El Marketing Estratégico

El Marketing estratégico trata de (1) conocer las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes, (2) identificar segmentos del mercado potenciales, (3) localizar nuevos nichos de mercado, valorar el potencial e interés de esos mercados, (4) orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y (5) diseñar un plan de actuación que consiga los objetivos buscados.

Por tanto, el marketing estratégico es el encargado de establecer los objetivos que desea alcanzar la empresa y diseñar la estrategia para alcanzarlos. 

En Marketing estratégico es importante determinar la "estrategia de posicionamiento" de nuestro producto. Hoy no es suficiente con tener un buen producto, además deber ser el mejor percibido por el consumidor.

La estrategia de posicionamiento consiste en decidir con qué características se desea que los consumidores perciban el producto para que lo vean como diferente a los productos de la competencia y sea el mejor percibido.

Existen dos estrategias de posicionamiento:

Posicionamiento por calidad: Se trata de una estrategia de diferenciación del producto para que sea percibido por los consumidores como distinto por su calidad, su marca, su imagen,.. En el caso de AUDI, esta marca de coche se ha posicionado en calidad, al ofrecer calidad pero con modernidad y diseño sin ostentación, con ello se ha diferenciado de MERCEDES.

Posicionamiento de precio: Se trata de una estrategia basada en liderazgo de costes, donde la empresa intenta producir más barato que la competencia y que así sea percibido por los consumidores. Son ejemplos; MEDIAMARKT (Yo no soy tonto) o MERCADONA (Siempre precios bajos).

El marketing estratégico parte del análisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones. 

Al comprar un producto el consumidor busca la solución a un problema o el beneficio que puede proporcionarle, y no el producto como tal. 

Igualmente, el conocimiento de los recursos y capacidades de la empresa constituye un aspecto fundamental de la metodología para alcanzar ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.  

Finalmente, en el Marketing Estratégico, establecemos objetivos y diseñamos una estrategia. Aquí, nos preguntamos a dónde queremos llegar y qué objetivos nos planteamos. Para ello, es preciso realizar un estudio de mercado para situar donde estamos y así decidir a dónde queremos llegar. Y para ello, decidiremos qué estrategia seguiremos para llegar a nuestros objetivo.

Define Lambin (1990, pág. 8)  la función del marketing estratégico como:  

“Seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales  o potenciales, sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar”. 

Los diferentes productos-mercado representan oportunidades que la empresa analiza y cuyo atractivo es preciso evaluar.  Para una empresa determinada, el atractivo de un producto-mercado depende de su capacidad para atraer mejor que sus competidores la demanda  de los compradores.  

Esta competitividad existirá en la medida que la empresa posea una ventaja competitiva por la presencia de una diferenciación valorada por los consumidores o por ventaja en costes.

En el mismo sentido define el marketing estratégico Luque (1997, pág. 10), como:  

“Consiste en un análisis sistemático y continuado de las características del mercado y del desarrollo de conceptos o de productos rentables, orientados hacia grupos de consumidores determinados, teniendo en cuenta la competencia y procurando alcanzar una ventaja competitiva defendible a largo plazo.”  

Parte del análisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones y de la investigación de los mercados.  

La función de marketing estratégico orienta la empresa hacia oportunidades económicas atractivas en función de sus capacidades, recursos y el entorno competitivo y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad.

La gestión del marketing estratégico se sitúa en el medio y largo plazo, definiendo los objetivos, elaborando una estrategia de desarrollo y manteniendo una estructura equilibrada de la cartera de productos.  

El marketing estratégico interviene activamente en la orientación y formulación de la estrategia de la empresa.

Facilita información sobre la evolución de la demanda, la segmentación del mercado, las posiciones competitivas y la existencia de oportunidades y amenazas. Igualmente, analiza las capacidades y recursos para adaptar la empresa al entorno y situarla en una posición de ventaja competitiva sostenible.  

Analizamos a continuación las distintas funciones del marketing estratégico:

 

1. Delimitar el mercado relevante.  

La formulación de una estrategia parte de la definición de la propia empresa, el producto que vende o el servicio que presta y el mercado al que sirve.  

La puesta en marcha de una estrategia supone desde el principio la definición de la misión de la empresa que describe su papel y su función en una orientación al mercado. Las contestaciones a tres preguntas permiten definir la misión de la empresa:  

¿Cuál es nuestro ámbito de actividad?,  

¿En qué ámbitos de actividad deberíamos estar? y 

  

¿En qué ámbitos de actividad no deberíamos estar?.    

El ámbito de actividad debe ser definido en relación a una necesidad genérica, en términos de solución aportada al consumidor y no en términos técnicos, para evitar el riesgo de centrarse en el producto.  

La definición del mercado de referencia no debe efectuarse en términos tecnológicos, puesto que las necesidades genéricas permanecen mientras que las tecnologías están cambiando rápidamente.  

La delimitación del mercado relevante pretende definir el grupo de consumidores atendidos o interesados por un producto, en qué se les satisface y cómo se les satisface.  La orientación al mercado precisa analizar los productos-mercado que la empresa puede atender.

Cada producto-mercado se  define por un grupo poblacional, una función del producto y una tecnología. 

Las empresas deben comenzar definiendo un conjunto de funciones que puede ofertar a distintos grupos de consumidores.  

En segundo lugar, deberá decidir el alcance de sus actividades, la extensión con que se van a cubrir una o varias funciones del producto y la tecnología a emplear.  

Por último, es necesario decidir si se realiza una oferta diferenciada para cada grupo de consumidores.

 

2. La  Segmentación del mercado.  

La evolución de los mercados y el incremento de la competencia por el núcleo del mercado requiere de las empresas un detallado análisis de los diferentes grupos poblacionales, sus características distintivas y sus deseos específicos.  

Los consumidores, al incrementarse sus posibilidades económicas, buscan ofertas diferenciadas y adaptadas a sus requerimientos concretos.  

La segmentación trata de agrupar a los consumidores en conjuntos lo más homogéneos posibles en cuanto a su respuesta a una oferta comercial, y diferenciados con relación a otros grupos de consumidores.  

El proceso de segmentación es un elemento clave en la formulación de estrategias y en las posibilidades competitivas de las empresas.  

La segmentación de mercados utiliza múltiples variables demográficas, psicológicas, socioeconómicas y mercadológicas. 

Siguiendo a Kotler (1995), para que la segmentación del mercado sea efectiva son precisos unas serie de requisitos:  

   

I. Identificables. El grupo poblacional tiene que ser identificable y su potencial de compra medible.  

   

II. Accesible. Los segmentos poblacionales seleccionados han de poder ser efectivamente alcanzados y servidos.  

   

III. Sustanciales. El segmento tiene que poseer un tamaño que lo haga rentable para la Empresa. Debe ser un grupo de consumidores homogéneo que merezca la pena tratar con un programa específico.  

   

IV. Diferentes. Los segmentos han de presentar diferencias en sus comportamientos de compra o uso del producto, y su respuesta a la oferta debe ser distinta para justificar una estrategia diferenciada.  

   

V. Posible. La empresa en función de sus recursos y capacidades tiene que considerar si puede desarrollar una oferta diferenciada para los distintos segmentos.  

   

VI. Defendibles. La estrategia rentable a largo plazo tiene que permitir defender los segmentos rentables de los competidores. La estrategia competitiva sostenible a largo plazo descansa en ventajas competitivas y en la posibilidad de defender los segmentos más rentables del mercado.                                                                           

3.  Análisis de la competencia.  

En el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la información sobre los competidores y el análisis de las distintas fuerzas competitivas.  

El análisis de la competencia supone:  

I. La identificación de los competidores actuales y potenciales, sus características, estructura y evolución.  

   

II. Estudiar los objetivos de los competidores.  

   

III. Los puntos fuertes y débiles de los competidores.  

   

El análisis de la competencia implica también el análisis del sector. El profesor Porter (1982) plantea un esquema de análisis del sector más amplio que los competidores inmediatos.  

La noción de rivalidad ampliada parte de la idea de que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no solamente de la competencia directa, sino también de los competidores potenciales, los productos sustitutivos,  los clientes y los proveedores.  

I. Competencia interna. El número de competidores, su tamaño relativo y su agresividad.  

   

II. La amenaza de nuevos competidores. Los competidores potenciales constituyen una amenaza, y contra la cual la empresa debe protegerse creando barreras de entrada.

Posibles barreras de entrada son: las economías de escala, las diferencias de productos protegidas por patentes, la imagen de marca, las necesidades de capital para acceder al mercado, el coste de cambio de proveedor, el acceso a los canales de distribución y las ventajas de experiencia y costes.

La fuerza disuasiva depende de la reputación de la empresa de agresividad respecto a los nuevos consumidores, el grado de compromiso con el producto-mercado, la disponibilidad de recursos financieros y la capacidad de represalias.  

   

III. La amenaza de productos sustitutivos. Productos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Los precios de los productos sustitutivos imponen un techo al precio que las empresas del producto-mercado pueden emplear. La empresa debe mantenerse alerta investigando los productos que responden a la misma necesidad genérica o desempeñan la misma función. Es necesario un sistema de vigilancia de las evoluciones tecnológicas.  

   

IV. El poder de negociación de los clientes. El poder de negociación de los clientes

afecta de modo significativo a la rentabilidad de las empresas. La importancia de este poder de negociación depende de la diferenciación de los productos, los costes de cambio de proveedor, la amenaza que los clientes representan de integrarse hacia el origen, si el cliente dispone de información completa de los costes y del grado de concentración de los clientes.  

   

V. El poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden

afectar la rentabilidad de sus clientes si estos no tienen posibilidad de repercutir en sus propios precios las subidas de costes. El poder de negociación elevado de los proveedores depende de si el grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de clientes, la empresa no es un cliente importante del proveedor, los proveedores tienen diferenciados sus productos y los proveedores constituyen una amenaza real de integración hacia el consumidor.                                       

 

4. Necesidades de proporcionar ventajas a terceros.  

La entrada en ciertos mercados se encuentra restringida por las Administraciones Públicas o distintos grupos de presión. Kotler denomina megamarketing a la aplicación estratégicamente coordinada de capacidades económicas, psicológicas, políticas y de relaciones públicas con el fin de ganarse la cooperación de ciertos grupos para operar en un mercado concreto.  

La visión tradicional considera el entorno inalterable, siendo el ambiente comercial incontrolable. Algunos autores cuestionan la división entre aspectos del entorno controlables e incontrolables, considerando la posibilidad de influir en el entorno.  

Desarrolla Kotler el concepto de megamarketing. En este enfoque se pone énfasis en el análisis de los obstáculos que se oponen al acceso a un mercado, puestos por actores como las Administraciones Públicas, el Gobierno, los grupos de personas que dominan un campo de actividad determinado y los grupos de intereses, y el desarrollo de estrategias para neutralizar su oposición o conseguir su apoyo.   

El concepto de marketing evoluciona incorporando una actitud proactiva ante aspectos del entorno considerados anteriormente no controlables.                                                                   

 

5. Alianzas estratégicas.  

La intensificación de la competencia fuerza a las empresas al establecimiento de redes de empresas, alianzas estratégicas y distintos mecanismos de cooperación.  

Las coaliciones de marketing pueden permitir el conseguir economías de escala o aprendizaje y lograr el acceso a mercados locales.  

Las alianzas entre empresas son una de las opciones estratégicas existentes para alcanzar los objetivos organizativos, tanto en el ámbito de la entrada en nuevos mercados o negocios, como en la mejora de la competitividad.  

Las posibles ventajas que proporcionan las alianzas estratégicas son:

I. Reducción de costes. A través de economías de escala o alcance.  

   

II. Evitar, compartir o reducir los riesgos. La cooperación de varias empresas permite compartir los riesgos.  

   

III. Obtención de sinergias y aprovechamiento de complementariedades. La cooperación entre empresas presenta la oportunidad de combinar competencias distintivas y recursos complementarios.  

   

IV. Acceso a conocimiento tecnológico. Las alianzas estratégicas constituye una alternativa para adquirir conocimientos o habilidades.  

   

V. Factores políticos. Las alianzas estratégicas pueden facilitar el acceso a mercados locales o mejores relaciones con las autoridades.  

   

VI. Las alianzas pueden utilizarse para restringir o limitar la competencia.  

   

Los resultados de las alianzas dependen de las acciones de los dos socios y por tanto se precisa generar un clima de confianza y establecer mecanismos de cooperación eficaz.  

La estructura de la alianza que incrementa la interdependencia refuerza la relación.  

Las alianzas permiten compartir costes y riesgos, obtener economías de escala e incrementar el poder de negociación.

                                                                                               

6. Análisis del entorno genérico.  

La empresa es un sistema abierto en fuerte interacción con su entorno. La planificación estratégica requiere el análisis del medio ambiente externo.  

   

Los cambios de las variables del entorno condicionan las actividades de las empresas.  

Las variables o aspectos principales a considerar del entorno son:  

I. Demográficas. Aspectos tales como el tamaño de la población, la tasa de mortalidad y natalidad, la estructura de edades, la formación de familias y los movimientos poblacionales.  

   

II. Económicas. La renta, el crecimiento económico, la inflación, el desempleo, la tasa de interés, la política fiscal, los tipos de cambio y la balanza de pagos.  

   

III. Socioculturales. Aspectos tales como los cambios en los valores, la incorporación de la mujer al trabajo, los cambios en expectativas y estilos de vida, tendencias en la educación, grupos sociales, etc.  

   

IV. Legales y políticas. Cambios legales, jurisprudencia, tratados internacionales, el sistema político, las autonomías, libertades, garantías legales y grupos de poder.  

   

V. Tecnológicas. Los inventos e innovaciones, la difusión de innovaciones, las patentes, investigación y desarrollo.  

   

VI. Medio ambientales. Restricciones en suministros, asignación de recursos y degradación del medio ambiente.

   

Las empresas se ven afectadas por los cambios del entorno que constituyen un transfondo general que condiciona las actividades de las organizaciones.  

Las empresas precisan obtener información del entorno con el objetivo de conocer las interrelaciones de las variables, su influencia sobre el mercado de la organización, para aprovechar las oportunidades o tendencias positivas y evitar las posibles amenazas.  

En un entorno hostil, cambiante y difícil de controlar se hace necesario anticiparse a los problemas explorando el futuro.

                                                                                               

7. Análisis interno. 

El análisis de los puntos fuertes y débiles de las distintas áreas de la empresa en relación a otras empresas.  

Los puntos fuertes permiten mantener la ventaja competitiva.  

Los débiles suponen una amenaza para la estrategia empresarial.  

El análisis de las condiciones internas comienza con los objetivos generales de la empresa y la cultura organizacional, esto es, el conjunto de valores, creencias y actitudes compartidos por las personas que integran la organización.  

El análisis de los recursos y capacidades de la organización precisa el estudio de una serie de factores relativos a áreas concretas de la organización: 

I. Producción. Analizando la situación interna de las tecnologías, economías de escala, curva de experiencia, capacidad de producción, recursos humanos y materias primas.  

   

II. Marketing. Penetración de mercado, cartera de productos, calidad del servicio, imagen de productos, innovación, costes y precios, distribución, logística, equipo de ventas y sistema de información de marketing.  

   

III. Financiación. Analizando los recursos financieros de la empresa, el coste de capital, la solvencia, liquidez, rentabilidad y endeudamiento.  

   

IV. Estructura de la organización. El análisis de la propia empresa en relación a la estructura organizativa, la capacidad directiva, cultura empresarial e identidad corporativa.  

   

La definición de una estrategia y su puesta en práctica precisa un profundo conocimiento de los recursos y capacidades de la propia empresa y sus ventajas distintivas así como las áreas y factores que requieren una importante mejora para mantener la ventaja competitiva.                                                                                  

 

8. Formulación de estrategias orientadas al mercado. 

La información y los conocimientos facilitados por los análisis anteriores conducen a clasificar los diferentes productos-mercados en función de los atractivos del mercado y de la posición competitiva de la propia empresa.  

Partiendo de los objetivos a alcanzar será necesario analizar las diferentes estrategias de marketing específicas para cada unidad de actividad estratégica.  

Para lo cual se realiza un análisis de la cartera de productos-mercados que facilite a la empresa multiproducto asignar los recursos escasos entre los diferentes productos-mercados en los que puede actuar.  

El procedimiento estudia la posición estratégica de cada actividad en función del atractivo intrínseco de los segmentos del mercado de referencia donde se ejercen las actividades y la fuerza competitiva de la empresa en cada producto-mercado considerado.  

La empresa se enfrenta a la toma de decisiones de:  

I. Productos en los que invertir para reforzar su posición estratégica.  

   

II. Seleccionar los segmentos de mercado para comercializar sus productos.  

   

III. Productos y mercados que la empresa debe abandonar o retirarse.  

   

La elaboración de una estrategia requiere precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible que servirá de apoyo a las acciones estratégicas.  Porter (1982)  considera que existen tres grandes estrategias básicas posibles frente a la competencia:  

I. Estrategia de liderazgo en costes. Esta estrategia se basa en la productividad e implica una vigilancia estrecha de los costes.  

   

II. Estrategia de diferenciación. La empresa detenta un poder de mercado por las cualidades distintivas del producto o la empresa, importantes para el consumidor y que le diferencian de los competidores.  

La diferenciación puede basarse en la imagen de marca, el avance tecnológico reconocido, la apariencia exterior, el servicio y en otras características que son valoradas por los consumidores. La diferenciación puede producir una rentabilidad superior al aceptar el mercado un precio más elevado por el producto diferenciado. Las estrategias de diferenciación implican generalmente inversiones importantes en el marketing operativo para comunicar al mercado las cualidades distintivas y consolidar una marca.

La marca acreditada debe gestionarse para que constituya una ventaja estratégica

sostenible, proporcionando valor a los clientes y manteniendo su fidelidad.  

   

III. Estrategia de especialista. El especialista o empresa enfocada se concentra en las necesidades de un segmento o grupo particular de compradores sin pretender dirigirse a todo el mercado. La empresa se restringe a un grupo de consumidores para satisfacer sus necesidades mejor que los competidores. Esta estrategia implica diferenciación o liderazgo en costes pero centrándose exclusivamente en la población objetivo seleccionada.  

   

Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias empresariales.

Una empresa puede definir estrategias de crecimiento de tres tipos :  

I. Crecimiento intensivo. Estrategias de crecimiento en el mismo mercado en el que opera la empresa. Estas estrategias presentan varias alternativas utilizando los productos actuales, incrementar las ventas a los consumidores actuales, atraer a nuevos consumidores, introducir los productos actuales en nuevos segmentos o nuevas zonas geográficas.

Igualmente diferentes posibilidades pueden ser consideradas para aumentar las ventas desarrollando nuevos productos destinados a los mercados ya atendidos por la empresa, añadir funciones o características al producto, ampliar la gama de productos, mejorar la calidad o racionalizar una gama de productos.  

    

II. Estrategia de integración. La empresa trata de mejorar su posición controlando diferentes actividades de importancia estratégica para ella. Las estrategias de integración pueden ser hacia arriba para controlar las fuentes de suministro, integración hacia abajo para asegurar la salida de los productos o estrategias de integración horizontal en las que se refuerza la posición competitiva absorbiendo o controlando a competidores.  

   

III. Estrategias de crecimiento por diversificación. Una estrategia de diversificación supone la entrada en sectores nuevos. La estrategia de diversificación se denomina concéntrica cuando la empresa sale de su sector para añadir actividades nuevas complementarias de las existentes.  

Por el contrario una estrategia de diversificación pura implica la entrada en actividades nuevas sin relación con las actividades actuales de la empresa.  

   

El análisis y consideración de la relación de fuerzas competitivas  existentes, de los objetivos y medios disponibles conduce a la formulación de la estrategia competitiva:  

I. Las estrategias de líder. El líder ocupa una posición dominante y es reconocido como tal por los competidores. 

La empresa líder sirve de referencia al sector y suele contribuir de forma importante al desarrollo del mercado.  

   

II. Las estrategias del retador. La empresa retadora actúa agresivamente intentando desbancar al líder. La empresa retadora tiene que evaluar adecuadamente sus capacidades y la respuesta del líder. De especial importancia es la decisión de como atacar al líder, siendo el ideal una estrategia contra la cual el competidor sea incapaz de reaccionar o no reacciona por el alto coste de la acción defensiva.  

   

III. Las estrategias del seguidor. El seguidor dispone de una pequeña cuota de mercado y su capacidad de acción es reducida. Estas empresas con baja participación en el mercado pueden ser rentables si son gestionadas adecuadamente.  

   

IV. Las estrategias de especialista. El especialista se concentra en nichos de mercado.

Para ser rentable y duradero un nicho debe representar un potencial de beneficio suficiente, tener  potencial de crecimiento, ser poco atractivo para los competidores, corresponder a las capacidades distintivas de la empresa y poseer una barrera de entrada defendible.  

   

La mayor competencia, las nuevas tecnologías y las mayores exigencias de los clientes están llevando a la adopción de nuevas estrategias de personalización de los productos. Mientras unas empresas favorecen la personalización, otras adoptan estrategias de estandarización o combinan de modo creativo ambos planteamientos en sus productos, procesos y transacciones con los clientes

 

8. Formulación de estrategias orientadas al mercado. 

La información y los conocimientos facilitados por los análisis anteriores conducen a clasificar los diferentes productos-mercados en función de los atractivos del mercado y de la posición competitiva de la propia empresa.  

Partiendo de los objetivos a alcanzar será necesario analizar las diferentes estrategias de marketing específicas para cada unidad de actividad estratégica.  

Para lo cual se realiza un análisis de la cartera de productos-mercados que facilite a la empresa multiproducto asignar los recursos escasos entre los diferentes productos-mercados en los que puede actuar.  

El procedimiento estudia la posición estratégica de cada actividad en función del atractivo intrínseco de los segmentos del mercado de referencia donde se ejercen las actividades y la fuerza competitiva de la empresa en cada producto-mercado considerado.  

La empresa se enfrenta a la toma de decisiones de:  

I. Productos en los que invertir para reforzar su posición estratégica.  

   

II. Seleccionar los segmentos de mercado para comercializar sus productos.  

   

III. Productos y mercados que la empresa debe abandonar o retirarse.  

   

La elaboración de una estrategia requiere precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible que servirá de apoyo a las acciones estratégicas.  Porter (1982)  considera que existen tres grandes estrategias básicas posibles frente a la competencia:  

I. Estrategia de liderazgo en costes. Esta estrategia se basa en la productividad e implica una vigilancia estrecha de los costes.  

   

II. Estrategia de diferenciación. La empresa detenta un poder de mercado por las cualidades distintivas del producto o la empresa, importantes para el consumidor y que le diferencian de los competidores.  

La diferenciación puede basarse en la imagen de marca, el avance tecnológico reconocido, la apariencia exterior, el servicio y en otras características que son valoradas por los consumidores. La diferenciación puede producir una rentabilidad superior al aceptar el mercado un precio más elevado por el producto diferenciado.

Las estrategias de diferenciación implican generalmente inversiones importantes en el marketing operativo para comunicar al mercado las cualidades distintivas y consolidar una marca.

La marca acreditada debe gestionarse para que constituya una ventaja estratégica sostenible, proporcionando valor a los clientes y manteniendo su fidelidad.  

   

III. Estrategia de especialista. El especialista o empresa enfocada se concentra en las necesidades de un segmento o grupo particular de compradores sin pretender dirigirse a todo el mercado. La empresa se restringe a un grupo de consumidores para satisfacer sus necesidades mejor que los competidores. Esta estrategia implica diferenciación o liderazgo en costes pero centrándose exclusivamente en la población objetivo seleccionada.  

   

Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias empresariales.

Una empresa puede definir estrategias de crecimiento de tres tipos:  

I. Crecimiento intensivo. Estrategias de crecimiento en el mismo mercado en el que opera la empresa. Estas estrategias presentan varias alternativas utilizando los productos actuales, incrementar las ventas a los consumidores actuales, atraer a nuevos consumidores, introducir los productos actuales en nuevos segmentos o nuevas zonas geográficas.

Igualmente diferentes posibilidades pueden ser consideradas para aumentar las ventas desarrollando nuevos productos destinados a los mercados ya atendidos por la empresa, añadir funciones o características al producto, ampliar la gama de productos, mejorar la calidad o racionalizar una gama de productos.  

   

II. Estrategia de integración. La empresa trata de mejorar su posición controlando diferentes actividades de importancia estratégica para ella. Las estrategias de integración pueden ser hacia arriba para controlar las fuentes de suministro, integración hacia abajo para asegurar la salida de los productos o estrategias de integración horizontal en las que se refuerza la posición competitiva absorbiendo o controlando a competidores.  

   

III. Estrategias de crecimiento por diversificación. Una estrategia de diversificación supone la entrada en sectores nuevos. La estrategia de diversificación se denomina concéntrica cuando la empresa sale de su sector para añadir actividades nuevas complementarias de las existentes.  

Por el contrario una estrategia de diversificación pura implica la entrada en actividades nuevas sin relación con las actividades actuales de la empresa.  

   

El análisis y consideración de la relación de fuerzas competitivas  existentes, de los objetivos y medios disponibles conduce a la formulación de la estrategia competitiva:  

I. Las estrategias de líder. El líder ocupa una posición dominante y es reconocido como tal por los competidores. 

La empresa líder sirve de referencia al sector y suele contribuir de forma importante al desarrollo del mercado.  

   

II. Las estrategias del retador. La empresa retadora actúa agresivamente intentando desbancar al líder. La empresa retadora tiene que evaluar adecuadamente sus capacidades y la respuesta del líder. De especial importancia es la decisión de como atacar al líder, siendo el ideal una estrategia contra la cual el competidor sea incapaz de reaccionar o no reacciona por el alto coste de la acción defensiva.  

   

III. Las estrategias del seguidor. El seguidor dispone de una pequeña cuota de mercado y su capacidad de acción es reducida. Estas empresas con baja participación en el mercado pueden ser rentables si son gestionadas adecuadamente.  

   

IV. Las estrategias de especialista. El especialista se concentra en nichos de mercado.

Para ser rentable y duradero un nicho debe representar un potencial de beneficio suficiente, tener potencial de crecimiento, ser poco atractivo para los competidores, corresponder a las capacidades distintivas de la empresa y poseer una barrera de entrada defendible.  

La mayor competencia, las nuevas tecnologías y las mayores exigencias de los clientes están llevando a la adopción de nuevas estrategias de personalización de los productos. Mientras unas empresas favorecen la personalización, otras adoptan estrategias de estandarización o combinan de modo creativo ambos planteamientos en sus productos, procesos y transacciones con los clientes.