En los próximos años, una gestión eficaz de las personas requerirá un mayor enfoque en el compromiso, el desarrollo, la satisfacción y la productividad de los empleados; una asignación más fluida de habilidades a las tareas que agregan más valor; y un mayor énfasis en el liderazgo centrado en el ser humano.
Hiperpersonalización de la experiencia del empleado
La personalización ya forma parte de la vida personal de los empleados, desde redes sociales personalizadas y entrenamientos personalizados hasta recomendaciones de comercio electrónico y música en streaming. Ahora, las personas buscan una personalización similar en el entorno laboral, es decir, apoyo de coaching, formación y oportunidades de desarrollo adaptadas a sus intereses, preferencias y necesidades.
Las organizaciones necesitarán optimizar la experiencia de sus empleados para abordar este cambio de expectativas. Históricamente, no han contado con la capacidad tecnológica para crear experiencias personalizadas basadas, por ejemplo, en el idioma, la cultura, el rol o las preferencias individuales de cada persona. Esto ha sido especialmente cierto en el caso de las grandes empresas globales y matriciales. En algunos casos, las organizaciones también han carecido de los datos necesarios o de la capacidad para integrarlos entre diferentes fuentes, o bien, ha sido demasiado costoso hacer posible dicha personalización.
La innovación tecnológica está democratizando la experiencia del empleado. Las soluciones tecnológicas son mejores y más económicas, lo que permite a las organizaciones recopilar más datos de diversas fuentes, obtener información y crear nuevos servicios. Por ejemplo, en el futuro, las organizaciones podrían ofrecer compensaciones y beneficios personalizados a los empleados según las condiciones de su mercado local con solo un clic. Al ofrecer compensaciones y beneficios más individualizados en lugar de agruparlos por puesto, las organizaciones garantizarían que los empleados se sientan valorados y recompensados de manera acorde con sus necesidades personales y profesionales.
Las organizaciones también podrán ofrecer a líderes, gerentes y otros empleados planes de desarrollo profesional personalizados, considerando las habilidades existentes, las carencias de habilidades, las demandas organizacionales actuales y futuras, y los objetivos profesionales declarados de los trabajadores. Las empresas podrán adaptar mejor la experiencia de los empleados en momentos clave de su carrera profesional, por ejemplo, ofreciendo comunicaciones de incorporación personalizadas, programas de capacitación a medida y coaching basado en IA para individuos y equipos completos .
Además, las organizaciones y sus departamentos de recursos humanos pueden aprovechar las mejores fuentes de datos y análisis para medir cómo estas ofertas afectan las experiencias y el comportamiento de los empleados. Estas métricas pueden utilizarse para fomentar una cultura de mejora continua (véase el recuadro "Mejora del coaching con IA"). Los gerentes recibirían información de mayor calidad, lo que les permitiría actuar como verdaderos coaches de desarrollo. El resultado para los empleados puede ser un compromiso, una satisfacción y una productividad significativamente mayores.
La próxima frontera tecnológica promete una mayor personalización de la experiencia del empleado. Los gemelos digitales o agentes personales individuales podrían servir como punto de acceso e interacción para todas las actividades laborales de un empleado, proporcionando asistencia en tiempo real las 24 horas (véase el recuadro "Presentación de los agentes personales").
Creando una organización sin fricciones
Las organizaciones del futuro deberán superar la rigidez de roles, trayectorias, jerarquías y silos que a menudo les impiden alcanzar los resultados empresariales deseados. Hoy en día, se contrata a empleados con demasiada frecuencia por su experiencia previa, no por sus habilidades o potencial de habilidades actuales. Las empresas priorizan los ascensos sobre los movimientos laterales, a pesar de que un estudio de McKinsey indica que muchas organizaciones están perdiendo valor al no generar suficiente movilidad interna; más del 80 % de los cambios de rol implican cambios de empleador . Además, los títulos, roles, trayectorias y niveles salariales aún determinan el estatus y el poder en las organizaciones.
Incluso en los niveles más altos de muchas organizaciones, la alta dirección a menudo intenta abordar las deficiencias de liderazgo mientras se mantiene en modo de extinción de incendios, en lugar de planificar proactivamente las sucesiones a lo largo del tiempo. O bien, abordan el bajo rendimiento del liderazgo demasiado tarde, en lugar de brindar retroalimentación constructiva y apoyo para el desarrollo en tiempo real.
En un futuro impulsado por la tecnología, la gestión de personal será mucho más proactiva, basada en datos y fluida. Las organizaciones utilizarán datos prospectivos para comprender qué se necesita para mejorar la salud y el rendimiento organizacional. La planificación estratégica de la fuerza laboral puede realizarse en tiempo real: las organizaciones podrán anticipar mejor los cambios de estrategia y, a medida que se requieran diferentes capacidades, adaptar con flexibilidad las habilidades a las nuevas tareas. Dispondrán de la base de datos necesaria para implementar intervenciones como la contratación, la internalización, la externalización, la capacitación y el reciclaje profesional. Y estas intervenciones en sí mismas no serán actividades puntuales; más bien, la práctica de adaptar, reasignar, ajustar y mejorar se convertirá en la norma.
Por ejemplo, algunas empresas ya utilizan IA para impulsar mercados en línea que informan a los empleados sobre oportunidades laborales internas. Algunos de estos mercados internos están rompiendo los límites organizacionales y creando bolsas de talento más amplias que ofrecen a los trabajadores una visión de las oportunidades más allá de sus empleadores actuales (véase el recuadro «Aumento de la fluidez del talento»). Gracias a este tipo de ecosistema, las organizaciones pueden reaccionar rápidamente cuando cambian las necesidades de habilidades; en el caso del trabajo a corto plazo, pueden identificar con mayor facilidad a trabajadores freelance, temporales o de trabajo temporal para realizar ciertas tareas. Por supuesto, esto requiere que el departamento de recursos humanos tenga una amplia experiencia en la identificación de objetivos estratégicos y su traducción a las capacidades necesarias para alcanzarlos.
Elevando la humanidad
Como dijo el economista Andrew J. Scott de la London Business School: “A medida que las máquinas mejoran su capacidad de ser máquinas, los humanos tienen que mejorar su capacidad de ser más humanos ”.
Esto aplica a las personas en las organizaciones en general y, en especial, a los altos directivos. Necesitarán forjar un nuevo futuro laboral, asegurándose de liderar la tecnología y no de dejarse guiar por ella. Para ello, necesitarán comprender profundamente el potencial de la tecnología y cómo aprovechar ese valor mediante un uso ético y socialmente responsable.
Los gerentes deberán dedicar más atención a la "humanidad", es decir, brindar la empatía, la compasión, el criterio y la inspiración que sus empleados dicen desear. Ya no deberían simplemente delegar esa responsabilidad en el departamento de recursos humanos. Con más tiempo libre gracias a la automatización, los gerentes pueden centrarse en capacitar a otros para que adopten y dominen el uso de las nuevas tecnologías, a la vez que reducen la ansiedad de los empleados ante el cambio y la disrupción tecnológica.
El rol del departamento de recursos humanos será dotar a los gerentes de la tecnología, las herramientas y los conocimientos necesarios para elevar y cumplir con su compromiso con la humanidad. A corto plazo, los líderes del departamento de recursos humanos podrían necesitar proporcionar un foro ético para la alta dirección sobre el uso de la tecnología; también deberán redoblar esfuerzos en el desarrollo de habilidades para líderes, gerentes y empleados de toda la organización. A largo plazo, el departamento de recursos humanos actuará como un socio estratégico para los gerentes y el equipo directivo, aportando sus perspectivas sobre sistemas, personas, tecnología y la organización a la toma de decisiones.
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