Todas las habilidades en las que eres superior a partir de los 40: desde mejor autoestima a mayor dominio del vocabulario.

Es normal pensar que envejecer consiste en ir perdiendo capacidades tanto físicas como mentales.

Sin embargo, no se trata de un deterioro progresivo. Aquí todas las habilidades que puedes esperar hacer mejor a partir de los 40.

Las primeras canas o arrugas. Llegar a los 40 es acercarse al ecuador de la vida y empezar a notar que las cosas se ponen serias, al menos en lo que a salud se refiere.

A partir de esta edad van surgiendo de manera natural cambios que puede que no acojas con entusiasmo. El tejido conectivo se empieza a deshidratar, produces menos cantidad de colágeno lo que se nota en la piel, pero también en huesos y articulaciones. El sueño puede volverse más ligero, la acumulación de grasa abdominal más frecuente. Tu masa muscular disminuye y también empiezas a perder altura. Y las hormonas se revolucionan nuevamente, lo que hace que otras esferas como la sexualidad o tu energía vital diaria se vean afectadas.

No obstante, todos estos cambios pueden compensarse con buena alimentación, algo de deporte y actividad social para mantenerte joven por más tiempo.

Dicho esto, también resultan bueno recalcar, que contrario a lo que se cree, hay aspectos de la vida que tienen su punto álgido a partir de la mediana edad.

"Nuestra narrativa social no se basa en la ciencia, se basa enteramente en prejuicios. Al contrario del mito popular, nunca dejamos de aprender o desarrollar nuevas conexiones cerebrales", puntualiza Daniel Levitin, profesor de neurociencia en la Universidad McGill, que cuestiona en su libro The Changing Mind la suposición de que ir cumpliendo años es solo un deterioro progresivo.

"Los adultos mayores pueden ralentizarse y no ser capaces de recuperar recuerdos o responder tan rápido como los adultos más jóvenes, pero pueden ser superiores en una variedad de habilidades de resolución de problemas, particularmente aquellos que involucran experiencia y conocimiento acumulado",sostiene en The Guardian  donde ha dado a conocer algunos logros que obtendrás a partir de los 40.

Todo lo que puedes esperar hacer mejor a los 40 que de joven

Tus mejores movimientos de ajedrez llegan a los 40, según el análisis de más de 1,6 millones de movimientos en 24.000 partidas. En lo que refiere a maratones, las mujeres alcanzan su punto máximo entre los 40 y los 44 años, y los hombres entre los 45 y los 49, recalca un estudio de 2020. A tendiendo a la ciencia, cuanto más larga es la carrera, más tarde parece llegar el rendimiento máximo.

Otra cima que has conquistado a los 40 es la de la inteligencia emocional. Las investigaciones muestran que a esta edad se obtienen mejores resultados en pruebas como el test de la mente en los ojos (RMET por sus siglas en inglés), utilizado ampliamente para medir la capacidad de reconocer y comprender el estado mental de otra persona o la inteligencia social.

Un componente fundamental de la buena salud mental como es la autoestima se ve disparada con los años. Empieza a crecer a medida que se deja la adolescencia atrás alcanzando su punto máximo alrededor de los 50.

Es frecuente que una de las cosas que más preocupe de envejecer sea el deterioro cognitivo. Entre los 30 y los 40 años el cerebro empieza a encogerse, y el ritmo se acelera a partir de los 60 años. Tu memoria se resiente y parece que te cuesta más aprender, pero hay otros aspectos cognitivos en los que comienzas a despuntar.

Según el doctor Manuel de la Peña, a los 50 "la interacción de los hemisferios derecho e izquierdo del cerebro se vuelve armoniosa, lo que amplía nuestras posibilidades creativas".

Parece ocurrir lo mismo con la capacidad aritmética. La investigación ha encontrado que los sujetos de prueba son más capaces de resolver problemas aritméticos alrededor de los 50 años. Las personas mayores tienden además a tener un mejor vocabulario y son mejores para diferenciar los matices del lenguaje.

Las evaluaciones también sugieren que los adultos mayores son más estables emocionalmente y menos impulsivos. Son además más capaces de mantener relaciones positivas. Y a los 70, al menos ellas, llega la satisfacción plena con la imagen corporal.

Quizá por todo esto la felicidad absoluta se hace esperar tanto. "Cuando se les pide a las personas mayores que indiquen el momento más feliz de sus vidas, la respuesta más común no es una edad en la infancia, la adolescencia o la edad adulta temprana, sino a los 82 años", asegura Levitin.

Fuente.

La paradoja del liderazgo circular

Durante décadas, el liderazgo se ha presentado como una línea recta: visión, estrategia, acción, resultados. Como un proyectil lanzado hacia un objetivo fijo. Pero ahora, esa metáfora ya no sirve.

En un mundo que funciona en ciclos económicos, sociales y medioambientales, el liderazgo sostenible opera bajo otra lógica: ya no avanza en línea recta, sino en círculos conscientes.

Observar, actuar, evaluar, reparar y volver a empezar.

Un movimiento que se parece más a trazar un círculo con intención que a perseguir una meta en sprint continuo.

La paradoja es que solo quienes miran atrás, a sus decisiones, aprendizajes e impactos, son capaces de construir un futuro que se mantenga en pie. Como dijo Donella Meadows, pionera del pensamiento sistémico: “No podemos controlar sistemas complejos, pero sí podemos trabajar inteligentemente dentro de ellos.” Y eso, en esencia, es el liderazgo sostenible: trabajar sabiendo que cada decisión deja huella y que cada huella importa.

Las empresas que integran la sostenibilidad en sus modelos de innovación muestran mayor resiliencia, mayor capacidad de transformación y mayor conexión con sus grupos de interés. No solo por empatía, sino por inteligencia estratégica.

La economía circular forma parte de este nuevo liderazgo. Según la Fundación Ellen MacArthur, aplicar modelos circulares podría generar hasta 4,5 billones de dólares en beneficios económicos globales para 2030. Y lo relevante no es la cifra, sino la premisa detrás de ella: nada sobra, todo vuelve, todo puede rediseñarse.

Es la lógica de la naturaleza aplicada a la estrategia empresarial. En términos de liderazgo, esa lógica se traduce en tres prácticas esenciales: reducir, reutilizar y reciclar. Y curiosamente, ninguna de las tres suele enseñarse en los programas de alta dirección.

REDUCIR implica tomar decisiones más conscientes: eliminar lo superfluo, no por austeridad, sino por claridad.

Un líder que reduce no recorta: enfoca.

Las investigaciones del World Economic Forum muestran que las empresas orientadas a la eficiencia sostenible pueden incrementar su productividad entre un 10 % y un 20 %. La reducción, cuando se aplica bien, no es un sacrificio, sino una ventaja competitiva.

REUTILIZAR es más un acto creativo que operativo. Implica revisar lo que ya existe y reinterpretarlo. Nada muere: todo se transforma.

Los equipos que aplican prácticas circulares reportan mayor innovación incremental y culturas que aprenden más rápido porque no destruyen lo que construyeron ayer.

Reutilizar es darle una segunda vida mejorada a lo que ya funcionó.

RECICLAR es la competencia emocional por excelencia: transformar errores en conocimiento.

En las empresas, los errores no desaparecen: o se reciclan o se amontonan.

La Harvard Business Review señala que los equipos con culturas de aprendizaje sólido tienen un 25 % más de probabilidades de lanzar innovaciones exitosas.

Todo ello sitúa al liderazgo sostenible en una zona compleja pero fértil: necesita velocidad y pausa, ambición y prudencia, innovación y memoria. No se puede innovar sobre un planeta exhausto ni liderar equipos en modo supervivencia.

Hoy sabemos que los líderes que integran de forma real la sostenibilidad en su visión no solo mejoran la reputación corporativa, sino que superan financieramente a quienes no lo hacen.

Pero lo más poderoso del liderazgo sostenible no está en los datos, sino en las preguntas que nos obliga a hacernos. Preguntas incómodas, necesarias:

• ¿Estoy creando valor o solo movimiento?

• ¿Esta decisión reduce, reutiliza o recicla?

• ¿Mi liderazgo deja huella o cicatriz?

• ¿Avanzo o solo giro sin sentido?

El cambio empieza cuando el líder deja de pensar que la sostenibilidad es un departamento y comienza a verla como un enfoque mental. Cuando entiende que reducir no es renunciar, que reutilizar no es repetir y que reciclar no es esconder. Cuando asume que liderar sosteniblemente no se trata de cerrar círculos, sino de abrirlos con mayor consciencia.

Volver al origen para rediseñar.

Mirar al pasado para mejorar el futuro.

Reducir lo que sobra.

Reutilizar lo que sirve.

Reciclar lo que dolió.

Porque la sostenibilidad no se lidera con discursos, sino con decisiones diarias.

Y cada una es una oportunidad de rediseñar el mundo, antes de que el mundo nos rediseñe a nosotros.

Fuente Diario responsable

7 Beneficios de Tener una Mentalidad Orientada al Futuro en el Lugar de Trabajo.

Como coach ejecutivo de liderazgo, he sido testigo directo del impacto extraordinario que una mentalidad orientada al futuro puede tener en el éxito de un líder. Este enfoque con visión de futuro no es solo una ventaja; es una necesidad absoluta en el acelerado mundo empresarial actual.

Aquí te presento los siete poderosos beneficios de fomentar una mentalidad orientada al futuro en el entorno laboral:

1.Anticipación del Cambio

Los líderes orientados al futuro anticipan activamente el cambio y se preparan de manera proactiva. Como resultado, se mantienen constantemente un paso adelante, se adaptan con rapidez y logran conservar una ventaja competitiva en un entorno empresarial en constante evolución. Por ejemplo, trabajé con un CEO que realizaba ejercicios de planificación de escenarios con su equipo, lo que les permitió enfrentar un gran cambio en su industria con una mínima disrupción.

2. Identificación de Oportunidades

Con una mentalidad enfocada en el futuro, los líderes exitosos pueden identificar tendencias emergentes y mercados inexplorados. En consecuencia, detectan oportunidades de crecimiento que otros podrían pasar por alto, posicionando eficazmente a su organización para un éxito a largo plazo.

3. Impulso a la Innovación

Al priorizar el futuro, los líderes fomentan una cultura de innovación y resolución creativa de problemas. Además, al abrazar nuevas ideas, asumir riesgos calculados y desafiar el statu quo, impulsan cambios significativos y mantienen a su organización a la vanguardia de la industria. Recientemente, asesoré a un líder que animaba a sus empleados a dedicar tiempo cada semana a explorar nuevas ideas, lo que dio lugar al desarrollo de un producto revolucionario.

4. Mejora en la Resolución de Problemas

Anticipar desafíos futuros permite resolver problemas de forma proactiva. Esto permite que los equipos se preparen y aborden posibles obstáculos antes de que se conviertan en crisis, garantizando operaciones más fluidas y reduciendo la necesidad de medidas reactivas.

5. Reducción de Riesgos

Comprender las tendencias futuras y las posibles disrupciones permite una mejor gestión del riesgo. En consecuencia, las organizaciones pueden planificar con mayor eficacia, minimizar riesgos y aprovechar oportunidades emergentes.

6. Aumento del Compromiso de los Empleados

Cuando los líderes animan a los empleados a pensar en el futuro y a contribuir a él, los niveles de compromiso aumentan notablemente. Esta sensación de participación e influencia en la dirección de la empresa eleva significativamente la moral y la satisfacción laboral.

7. Asegurar el Éxito a Largo Plazo

Una mentalidad orientada al futuro sienta activamente las bases para un éxito sostenido. Al buscar constantemente la mejora y el crecimiento, las organizaciones pueden mantener su relevancia y competitividad con el paso del tiempo.

8. Desarrollo de Futuros Líderes

Fomentar esta mentalidad dentro de la plantilla permite formar a la próxima generación de líderes. Los empleados que están acostumbrados a pensar en el futuro desarrollan con mayor facilidad habilidades estratégicas y de visión necesarias para liderar con eficacia.

Una mentalidad orientada al futuro es una herramienta poderosa para los líderes y organizaciones que buscan prosperar en un panorama empresarial cada vez más complejo y competitivo. Al adoptar este enfoque con visión de futuro, se desbloquean una serie de beneficios, desde una mayor adaptabilidad e innovación hasta un mayor compromiso de los empleados y éxito sostenible.

Fuente.

El CEO como arquitecto cognitivo: diseñar la mente colectiva de la empresa en tiempos de IA

Imagina por un momento que todas las decisiones que tomas como CEO desaparecen mañana: no hay autorizaciones, no hay instrucciones, no hay directrices que firmen tu presencia en la organización.

¿Tu empresa seguiría avanzando… o quedaría suspendida en el aire, revelando una dependencia que nunca quisiste mirar de frente?

Esa pregunta no habla de tu agenda. Habla de algo mucho más profundo: la arquitectura mental de tu organización. Puedes tomar diez decisiones brillantes y aun así fracasar si tu equipo sigue pensando con los marcos del pasado. Puedes multiplicar los datos, pero si no multiplicas la lucidez, todo seguirá igual.

Y en una era donde la IA acelera todo: tiempos, información, ruido, exigencias, la brecha competitiva ya no está en la tecnología, sino en la claridad mental. La IA no viene a pensar por ti. Viene a multiplicar la calidad, o la pobreza, del pensamiento colectivo que ya existe.

Por eso el liderazgo ha cambiado de naturaleza. Ya no se trata de tomar decisiones, sino de diseñar cómo se interpreta la realidad. Ya no se trata de dirigir equipos, sino de construir mentes colectivas capaces de anticipar. Ya no se trata de controlar, sino de elevar el criterio hasta convertirlo en una ventaja imposible de copiar.

Ese es el oficio del CEO del futuro: arquitecto cognitivo. Diseñador de la arquitectura mental que permitirá a su empresa crear, aprender y decidir con inteligencia.

La era de la IA no exige más control: exige una mente colectiva más lúcida

En los últimos dos años, la IA generativa ha irrumpido como un acelerador masivo de productividad. Según el informe de PwC (1), el 56% de los CEOs afirma que la IA ya ha aumentado la eficiencia del tiempo de sus empleados, y alrededor de un tercio reporta incrementos en ingresos (32%) y rentabilidad (34%) derivados de su uso.

Estos datos revelan algo crítico: la IA no funciona sola. Funciona cuando se inserta en una organización capaz de interpretar, cuestionar y transformar la información en acción estratégica. Requiere elevar las capacidades de todo el equipo humano, no solo de unos cuantos.

Cuando el equipo piensa con mayor criterio, la IA multiplica ese pensamiento. Pero cuando el equipo piensa mal, o no piensa, la IA solo acelera el error.

Esta es la transición que muchos CEOs aún no han comprendido. La IA no te pide ser más técnico, te exige tener claridad mental y criterio, te exige crear un entorno donde las preguntas correctas emerjan, donde la interpretación sea más valiosa que el dato bruto, y donde el talento humano y los sistemas inteligentes se retroalimenten.

El binomio IA-inteligencia colectiva permite diseñar y crear el futuro.

Diseñar cómo piensa una empresa: el nuevo oficio del CEO

Imagina un edificio. Sabes que su resistencia no depende de los muebles, sino de la estructura. Lo mismo ocurre con las empresas: pueden adoptar herramientas nuevas, integrar más datos o automatizar procesos, pero si la estructura de pensamiento, es decir, la forma en que se observa, analiza y decide sigue anclada al pasado, nada cambiará.

Por eso, el CEO deja de ser un “decisor supremo” y se convierte en arquitecto cognitivo: el diseñador de una mente organizativa que permita al equipo comprender el entorno con más claridad, anticiparse con más velocidad y actuar con más inteligencia.

Este liderazgo disruptivo se construye sobre cuatro pilares:

1. Instalar un sistema de pensamiento basado en preguntas, no en respuestas

El pensamiento colectivo no nace de saber más, sino de preguntar mejor, de preguntar lo que creará tu diferencia en el mercado.

La IA, con su capacidad de generar miles de opciones, exige líderes que definan las preguntas que realmente importan, las que guían el uso de tecnología hacia el propósito y no hacia la dispersión, las que interpretan con lucidez y no las que aceptan sin más, las que cuestionan hasta lo incuestionable y no las que validan lo conocido.

Un equipo que pregunta poco, innova poco.

Un equipo que pregunta mal, decide mal.

2. Convertir los datos en interpretación estratégica

Los datos ya no son escasos; lo escaso es el criterio. Un criterio que determinará el futuro de la empresa. Ante igualdad de condiciones: misma IA, misma información, el criterio determinará resultados brillantes o mediocres.

PwC (1) muestra que el impacto de la IA no depende de su adopción técnica, sino de su integración en procesos y decisiones. Más de la mitad de los CEOs afirma haber obtenido mejoras tangibles porque lograron reconfigurar cómo se interpreta la información dentro de la empresa.

Interpretar es conectar: conectar señales con contexto, tendencias con oportunidades, riesgos con decisiones.

La IA aporta velocidad; el pensamiento aporta dirección.

3. Crear flujos de conocimiento que liberen, no que bloqueen

El viejo liderazgo construyó organizaciones verticales donde la información sube y la decisión baja. El nuevo liderazgo, el del arquitecto del futuro, es cognitivo, crea flujos de información y conexión en todas direcciones donde la inteligencia circula, se mezcla y se eleva.

Cuando los equipos comprenden cómo usar IA para analizar, contrastar y proponer, el CEO deja de ser cuello de botella y se convierte en catalizador. Es entonces cuando las mejoras reportadas por PwC de eficiencia, ingresos y rentabilidad se multiplican, porque la empresa deja de operar desde la obediencia y empieza a operar desde la inteligencia compartida.

Inteligencia compartida que la IA amplifica y le da velocidad. Dos características que permiten a la empresa distanciarse de la competencia.

4. Diseñar una cultura donde humanos e IA trabajen juntos

La IA no sustituye el talento; lo revela. Revela sus fortalezas, sus sesgos, sus hábitos de pensamiento y sus vacíos de criterio.

La cultura es la clave para que esto funcione. Sin cultura que abrace la inteligencia colectiva direccionada correctamente, la IA generará confusión, dispersión y fracaso.

El CEO debe construir un entorno donde:

el error sea aprendizaje, no penalización,

la interpretación sea valorada, no delegada,

la autonomía sea práctica, no discurso,

el pensamiento crítico sea cotidiano, no excepcional.

En ese entorno, la IA deja de ser un recurso y se convierte en un amplificador del potencial humano. Incrementando su competitividad en el mercado.

La narrativa que viene: organizaciones que piensan con IA

Muchas empresas están intentando transformar productos, procesos o modelos de negocio… sin transformar la estructura mental que los sostiene. Es como actualizar el software sin revisar el sistema operativo.

El CEO que no rediseña la mentalidad colectiva de su empresa está ampliando la distancia entre su organización y el mercado, aunque no lo vea.

La historia empresarial de la próxima década no será tecnológica, será de lucidez mental potenciada por la IA.

Habrá empresas con IA… y empresas con inteligencia. Y la diferencia será abismal.

Las primeras automatizarán tareas. Las segundas diseñarán futuros.

Las primeras reaccionarán a los cambios. Las segundas los anticiparán.

Las primeras dependerán del CEO. Las segundas pensarán por sí mismas.

Y aquí está la pregunta crítica para cualquier CEO

No es: “¿Cómo uso la IA para ser más eficiente?”

La verdadera pregunta es: “¿Estoy diseñando una organización que piensa mejor que su competencia?”

Porque solo hay dos caminos:

O construyes una arquitectura de pensamiento capaz de interpretar la complejidad,

o la complejidad acabará decidiendo por ti.

Y aquí no hay escapatoria: el futuro premiará a los CEOs que diseñen mentes colectivas, no los que acumulen decisiones. El poder ya no está en decidir. Está en diseñar cómo se piensa.

* (1) PwC Encuesta Global CEO 28-ceo-survey-2025

Fuente Canal CEO.

Combinar políticas fiscales y de consumo es clave para avanzar hacia una economía circular

Un nuevo estudio efectuado por la Dirección General de Medio Ambiente de la Comisión Europea, publicado recientemente en RESIDUOS PROFESIONAL, contempla la aplicación de políticas fiscales aplicadas a la extracción de recursos. Advierte además que las medidas climáticas por sí solas no reducen suficientemente el uso de materiales, y plantea adaptar las estrategias a cada país.

El estudio sobre economía circular en Europa concluye que la combinación de políticas orientadas tanto a la producción como al consumo resulta necesaria para reducir de forma significativa el uso de materias primas y avanzar hacia modelos económicos más circulares.

La investigación analiza el impacto de distintas medidas de economía circular y mitigación climática sobre la extracción y el consumo de materiales, así como sus efectos económicos y sociales. El trabajo parte de la previsión de que el consumo mundial de bienes podría duplicarse de aquí a 2050 debido al crecimiento demográfico y económico, lo que incrementaría la presión sobre los recursos naturales y la generación de residuos.

La Comisión Europea fue una de las primeras instituciones en impulsar estrategias de economía circular mediante el Plan de Acción de Economía Circular aprobado en 2015 y actualizado posteriormente en 2020 dentro del Pacto Verde Europeo. Sin embargo, los niveles de circularidad siguen siendo desiguales entre países y algunos Estados han registrado estancamientos o retrocesos en el uso circular de materiales.

Los investigadores evaluaron distintos escenarios de transición hacia la economía circular utilizando modelos económicos globales. Entre ellos, analizaron medidas fiscales destinadas a penalizar el uso de materias primas vírgenes y fomentar el empleo de materiales reciclados, así como políticas orientadas a reducir la demanda material mediante cambios en el diseño de productos, el aumento de su vida útil y patrones de consumo menos intensivos.

Según los resultados, las políticas centradas en el consumo y el ecodiseño generan reducciones más amplias del uso total de materiales. En uno de los escenarios analizados, el cambio en los patrones de consumo permitiría reducir un 2,3% la extracción de materiales en Europa y un 2,6% la huella material asociada al consumo final.

Otro informe, publicado en Resources, Conservation and Recycling, también concluye que las políticas climáticas actuales tienen un impacto relevante sobre la extracción de combustibles fósiles, aunque resultan insuficientes para disminuir de forma significativa el consumo global de materiales si no se acompañan de medidas específicas de economía circular.

En el caso de las políticas fiscales aplicadas a la extracción de recursos, el estudio advierte del riesgo de “fuga de materiales”, es decir, que la reducción de producción en un país sea compensada mediante importaciones desde otros territorios. Como ejemplo, cita que un impuesto sobre minerales no metálicos redujo un 4% su extracción doméstica, mientras que el consumo total apenas disminuyó un 1,1%, lo que indica que los países están obteniendo materiales de fuera de sus fronteras. En este contexto, los ajustes fiscales en las fronteras podrían reducir la fuga de materiales.

La investigación estima que una combinación de políticas circulares podría reducir hasta un 15% la extracción de materiales en Europa en 2030 respecto a los niveles de 2021. No obstante, el impacto variaría entre países, lo que, según los autores, evidencia la necesidad de adaptar las estrategias a las características económicas y productivas de cada Estado miembro.

En términos económicos, el coste agregado de aplicar un paquete combinado de políticas de economía circular se situaría en torno al 1% del PIB europeo en 2030, aunque los investigadores señalan que este cálculo no incorpora beneficios indirectos asociados a la reducción de la contaminación, la mejora de la salud pública o la conservación de la biodiversidad.

No obstante, además de los efectos ambientales, el estudio analiza las implicaciones sociales de la transición circular. Los resultados apuntan a un posible incremento de la desigualdad salarial entre trabajadores cualificados y no cualificados, debido al desplazamiento de actividad desde sectores intensivos en materiales hacia actividades relacionadas con el diseño, la ingeniería y los servicios, más intensivos en conocimiento. Así, podrían ser necesarias intervenciones políticas adicionales para limitar esta desigualdad salarial.

Fuente: Dirección General de Medio Ambiente de la Comisión Europea

Seis hábitos de las mentes resistentes al estrés

Una mente capaz de resistir al estrés sabe adaptarse a los cambios y ve oportunidades donde otros solo aprecian problemas. En el siguiente artículo te describimos cómo desarrollar este enfoque saludable.

Los hábitos de las mentes resistentes al estrés consisten en estrategias que cualquiera puede aprender. Gracias a estas dimensiones logras regular mejor las emociones y respondes de forma más hábil a los desafíos. En un escenario social cada vez más complejo y dominado por la incertidumbre, es de gran utilidad poner en práctica estos recursos.

Como bien indican en un trabajo publicado en Frontiers in Human Neuroscience, aunque hay personas con una mayor predisposición neurobiológica a la resiliencia, esta es una competencia que siempre podemos desarrollar y mejorar. De ese modo, previenes con mayor eficacia realidades complejas como la depresión o la ansiedad.

Te revelamos conductas y enfoques cognitivos que llevan a cabo los hombres y mujeres más hábiles en esta materia.

Nuestra cotidianidad es imprevisible y siempre aparecen desafíos cuando menos lo esperamos. Ser resistente al estrés permite desarrollar estrategias innovadoras para manejar momentos complicados.

¿Qué significa tener una mente resistente al estrés?

Es posible que este concepto suscite alguna interrogante: ¿la resistencia es igual a impermeabilidad o insensibilidad? En absoluto. Ejemplo de ello es lo que destacan en una investigación realizada en la Universidad de Colorado: la resistencia al estrés no implica la ausencia de la respuesta a este mecanismo, significa saber aplicar respuestas más adaptativas.

Esa es la clave, hacer frente a esos desafíos o demandas de nuestro entorno sin dejar que este estado psicofisiológico nos sobrepase.

De este modo, evitaremos los efectos negativos asociados al estrés crónico o agudo y nos recuperaremos más rápido de cualquier circunstancia compleja. Al fin y al cabo, no podemos controlar lo que nos sucede, pero sí la manera que respondemos a lo que ocurre.

Los hábitos de las mentes resistentes al estrés

Hay un viejo refrán que dice: «No importa lo hondo que caigas, sino lo alto que rebotas tras caer». Los hábitos de las mentes resistentes al estrés tienen esta facultad, la de saber reaccionar cuando las cosas van mal.

Problemas de trabajo, malas noticias, dificultades en tu relación y miedo al futuro, por ejemplo. La vida está llena de desafíos y todos podemos aprender de quienes son hábiles en este contexto. Profundicemos en esas dimensiones que les definen.

1. Entrenan su atención

Daniel Goleman es el escritor del libro Focus: desarrollar la atención para alcanzar la excelencia (2013). En este trabajo aprendemos que las personas capaces de centrar el enfoque mental en su interior y su exterior, navegan mejor por el mundo que les rodea, conectan consigo mismas y reaccionan de forma óptima.

Es más, un artículo divulgado por Frontiers in Psychology revela cómo el hecho de entrenar a los estudiantes en técnicas de atención, reduce en ellos el estrés académico. Si deseas iniciarte en esta competencia, toma nota de las siguientes estrategias:

Evita la multitarea.

Regula el uso del móvil.

Te será de utilidad el mindfulness.

Elimina distractores de tu día a día.

Haz ejercicios de entrenamiento cognitivo.

Practica la atención selectiva. Por ejemplo, cuando escuches música atiende un solo instrumento.

2. Se adaptan de forma innovadora

Curso Efectividad personal para la Prevención del Estrés

Uno de los hábitos de estas mentes es su capacidad de adaptación a los cambios. Las personas con buenas competencias en esta materia no procesan los giros de su destino como amenazas; procuran mantener la calma y analizar de qué manera asumir esa variación para obtener ventaja. Veamos, a continuación, algunas características:

Demuestran menor resistencia al cambio: no se quedan atascados a través de la negación o la no aceptación de las nuevas circunstancias.

Son más hábiles a la hora de reflexionar en posibles soluciones: ante cualquier cambio o variación, procuran razonar en qué estrategias aplicar para asumir o enfrentar esos escenarios.

Aceptan las contradicciones y toleran la frustración: entienden que no toda dinámica, persona o situación se ajustará a sus perspectivas y que el mundo no puede ser siempre como uno espera.

Quienes afrontan mejor el estrés presentan una mente flexible: este enfoque cognitivo más abierto contribuye a pensar en soluciones y no quedarse bloqueados ante la adversidad. Una publicación de la Universidad Soochow resalta cómo la flexibilidad cognitiva es una herramienta decisiva para el rendimiento estudiantil.

Las personas resistentes al estrés no temen a los cambios y disponen de un enfoque mental flexible y creativo.

3. Saben regular de forma eficaz sus emociones

¿Eres hábil a la hora de manejar la angustia, la preocupación o el miedo? Entre los hábitos de las mentes que resisten al estrés sobresalen sus habilidades para regular las emociones. Ello no significa que no sientan ansiedad, inquietud o temor, sino que saben cómo actuar cuando esos estados psicofísicos les atenazan; evidencia de ello es lo siguiente:

Se apoyan en su entorno, hablan de lo que sienten.

No se dejan llevar por esos estados emocionales, sino que aplican estrategias para canalizarlos.

Aplican un enfoque mental racional para regular esos pensamientos dominados por la negatividad.

Aceptan y dejan espacio a cada emoción sentida, no se resisten a ellas ni las desplazan como si no estuvieran.

Recurren a estrategias para canalizar las emociones difíciles; por ejemplo, escribir, hacer deporte o el arte.

La atención plena o mindfulness es una buena herramienta para este fin. Hay personas que logran regular mejor las emociones y reducir el impacto del estrés. En un artículo, la Universidad Federal de Bahía, en Brasil, alegan este interesante beneficio.

4. Son creativas y confían en sus competencias

La creatividad es un canal extraordinario para regular el estrés y hallar nuevas estrategias ante desafíos personales. Por contra, quienes presentan un enfoque cognitivo rígido, suelen quedarse atrapados ante cualquier problema, por pequeño que sea.

De igual forma, confiar en las propias habilidades y competencias les aporta esa seguridad en sí mismos, con la cual encarar las dificultades. De este modo, si deseas ser más resistente al estrés, ten presente que siempre estás a tiempo de potenciar tu creatividad. Algunas estrategias útiles son las que ahora listamos:

Iníciate en alguna práctica artística: música, pintura, escritura.

Mira lo que te rodea desde un enfoque más amplio, imagina, sé curioso, investiga.

Aplica un enfoque más crítico a todo lo que te rodea, mira más allá de lo aparente.

Comparte tiempo con personas creativas; ábrete a nuevas perspectivas junto a ellas.

Desarrolla tu pensamiento divergente; piensa de manera original e innovadora.

5. Saben buscar apoyo

Buscar apoyo, aceptar ayuda, compartir con los demás los miedos y vulnerabilidades no te hace débil, todo lo contrario. Por ello, entre los hábitos de las mentes que resisten al estrés se encuentra esta valiosa virtud. Son personas con unas excelentes habilidades socioemocionales que pasamos a describirte:

Se permiten ser vulnerables, no dudan en compartir con los demás lo que sienten y necesitan.

No reprimen o esconden sus sufrimientos, entienden que, al desahogarse con un amigo, la pareja o un familiar, la vida duele menos.

Saben en qué momento es mejor detenerse y aceptar que ya no pueden más, conocer los propios límites es una buena estrategia para regular el estrés.

6. Tienen claros sus significados y propósitos vitales

Ante cualquier adversidad, nada es tan relevante como recordar cuáles son tus significados y propósitos vitales. Pensemos, por ejemplo, en el neurólogo Viktor Frankl y lo que nos relató en su libro El hombre en busca de sentido (1946). Las personas necesitamos aferrarnos a algo para poder afrontar cualquier instante difícil.

Un artículo de Frontiers in Psychology señala que nuestra vida moderna suele distraernos de estas dimensiones; no les damos importancia, cuando, en realidad, tener propósito en la vida es una de las necesidades humanas más básicas. Esto es algo que cultivan de forma eficaz las mentes más resistentes al estrés.

Entonces, no dudes en plantearte qué es aquello que te da sentido, qué es importante en tu vida y que te confiere ilusión y trascendencia.

La vida nunca se vuelve insoportable por las circunstancias, sino solo por falta de significado y propósito. Viktor Frankl

Pon en práctica los hábitos de las mentes resistentes al estrés

Desarrollar un enfoque mental más resiliente y resistente al estrés no es fácil; requiere tiempo, constancia y voluntad. Sin embargo, recomendamos iniciarte en estas prácticas porque tu salud mental y tu bienestar lo notarán día a día.

Recuerda que ser fuerte no es poder con todo ni soportar toda adversidad, es navegar por las dificultades adaptándote, aplicando las mejores estrategias y sabiendo pedir ayuda cuando la necesites.

Fuente.

El liderazgo no es posición ni título, es influencia y servicio (John Maxwell)

El referente global en management propone recuperar valores fundamentales en tiempos de polarización y redefinir qué significa conducir en la era de la inteligencia artificial y la desconfianza.

John-Maxwell: "Cuando la gente comienza a vivir desde valores, simplemente se vuelven más valiosos para sí mismos y para los demás"

En sus inicios fue un pastor cristiano y sus conferencias tienen aún un tono de prédica. Referente global y autor de más de 70 libros con más de 35 millones de copias vendidas. El norteamericano y experto en liderazgo John Maxwell ha sido y es una lectura obligada para líderes corporativos en las últimas tres décadas. Es, además, dueño de la empresa de coaching más grande del mundo. A través de las Fundación Maxwell Leadership Foundation, lleva entrenados a más de 9 millones de líderes en el mundo que se acercan a aprender su filosofía. En ese marco es que lanzó en Latinoamérica la iniciativa Países en Transformación, que ya se desplegó en Costa Rica, Guatemala, República Dominicana, Panamá y Paraguay, y de la mano de la ONG Argennova, ahora llega a la Argentina. Se trata de un movimiento que busca fortalecer valores fundamentales en el liderazgo y potenciar el desarrollo de distintos ámbitos de influencia y es financiado por donaciones de privados y alianzas con empresas. En el marco de este lanzamiento conversó con LA NACION.

-Se cumplieron 27 años de la publicación de su libro Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, uno de los libros de liderazgo más vendidos de todos los tiempos ¿Qué principios permanecen inmutables en tiempos de polarización y cuáles no?

-La razón por la que el libro ha sido un bestseller durante tantos años es porque esas leyes no cambian. Funcionaron ayer y funcionarán mañana. Pero hay muchas áreas del liderazgo que sí han cambiado. Por ejemplo, cuando empecé hace más de 50 años, yo sentía que el liderazgo era posición o título. Lo he visto cambiar con el tiempo y el liderazgo no es un título. No es posición. Es más bien influencia y la capacidad de ayudar y agregar valor a las personas. También cuando comencé, se trataba de ver más de lo que otros veían. Si veías el panorama general, eras una especie de líder. Y eso sigue siendo cierto hasta cierto punto. Hoy no se trata tanto de ver más de lo que otros ven, sino de verlo antes que otros, de verlo más rápido, porque las cosas se mueven muy, muy rápido, y eso es un cambio. Escribí un libro hace unos 8 años llamado Leadershift, y se trata de cómo los líderes de hoy necesitan hacer ajustes. Durante el covid, la palabra que escuchamos mucho fue ‘pivotar’. Pero tienen que ser constantemente flexibles y, en cierto modo, percibir y sentir el momento y responder a él de manera positiva.

-¿Qué implicancias ve que tendrá la Inteligencia Artificial en el liderazgo?

-Recién estamos en el comienzo de eso, no tenemos idea, y cualquiera que te diga que sabe, yo sería escéptico. Esto es lo que sé: nos va a cambiar a todos, porque la información que nunca tuvimos va a llegarnos de manera más completa y más rápida que nunca. Así que la pregunta es si tomamos esa información y la usamos para agregar valor a las personas o solo la usamos para nosotros mismos. Creo que el corazón y los motivos detrás de la persona que usa la IA van a determinar si es un esfuerzo positivo o no.

-Distintos informes sobre la fuerza laboral actual sostienen que la Generación Z no quiere liderar, ni quieren ser jefes ¿Cree que hay manera de reencantarlos?

-Cada generación tiene sus desafíos. Recuerdo que hace quizás 10 o 15 años, la gran pregunta de la comunidad empresarial era: ¿qué hacemos con los millennials? El terreno común para los líderes es valorar a las personas de tal manera que descubras dónde están. Y luego te preguntas: ahora que los encontré, ¿cómo me conecto eficazmente con ellos y cómo los lidero? Y creo que nuestra responsabilidad antes de cambiarlos es más bien comprenderlos y buscar aprender a liderarlos en su mundo, no en nuestro mundo, porque mucho liderazgo fracasa porque la única percepción es “así es como pienso” o “así es como siento”, y eso hace que el liderazgo sea extremadamente limitado. Los líderes que solo se apoyan constantemente en su propia perspectiva, a menudo no liderarán con éxito a personas diferentes porque no están abiertos a la positividad de las diferencias.

John-Maxwell: "El liderazgo es influencia, significa que tienes la capacidad de influir en las personas para que tomen buenas decisiones y asuman compromisos"

-Hoy, en la era de la “influencia de las redes sociales”. ¿Cómo se distingue entre la influencia superficial y la influencia profunda de un líder?

-Estamos buscando el pulgar hacia arriba y si te gusto, eso es todo. Cuando alguien que ni siquiera te conoce dice: “Me gustas” o dice “No me gustas”, no significa nada. No lo digo de forma peyorativa. No has podido tener ningún tipo de influencia con ellos fuera de un impacto rápido con las redes sociales. Y por lo tanto, creo que cuando hablamos de que el liderazgo es influencia, significa que tienes la capacidad de influir en las personas para que tomen buenas decisiones y asuman compromisos. Puede que te esté siguiendo por un nanosegundo, pero esa no es la verdadera influencia que tiene un significado mucho más satisfactorio.

-Es común escuchar que la gente no renuncia a sus trabajos, sino a sus jefes. ¿Por qué tantos malos líderes sigue llegando a puestos de liderazgo sin tener los atributos adecuados para hacerlo?

-Hay momentos en que sinceramente me entristece el liderazgo, porque miro nuestra cultura y nuestra sociedad, y realmente no estamos viviendo al nivel que podríamos estar. Vivimos en una cultura muy disfuncional. Escribí un libro el verano pasado llamado High Road Leadership (Liderazgo de camino elevado). Se trata de cómo desarrollar una cultura de liderazgo y habla de tres caminos por los que podemos viajar. Un camino elevado (high road), lo que significa que valoramos a las personas y constantemente hacemos lo correcto, por la razón correcta. El camino medio (middle road) es más transaccional. Si haces algo bueno por mí, yo haré algo bueno por ti. Luego, el camino inferior (lower road) es totalmente egoísta, y es un proceso de “soy una víctima” y “¿por qué todos me critican?”. Y lo que quiero que la gente entienda es que, sea cual sea el camino por el que viajes, en realidad es el camino que elegiste. Y si estás en el camino inferior, hay mucho tráfico allí abajo. Si estás en el camino elevado, no tienes mucho tráfico. Cuando hablamos y pensamos en líderes, los mejores no lo son porque tengan dones de liderazgo más fuertes que otros, sino porque piensan lo mejor de las personas. Quieren más para la gente de lo que quieren de la gente. Y creo que eso es una elección.

Referente global y autor de más de 70 libros con más de 35 millones de copias vendidas, el norteamericano y experto en liderazgo John Maxwell ha sido y es una lectura obligada para líderes corporativos en las últimas tres décadas.

-Si tuviera 25 años hoy ¿en qué hábitos o competencias se centraría que no estaban en su radar hace 40 años?

-Me diría que la forma más rápida para que me vaya bien y crezca es ser mentoreado por buenas personas. Porque he descubierto en mi vida que las personas que me mentorearon me hicieron un gran favor. Me permitieron llegar mucho más rápido a donde quería ir porque pude aprender de ellos y de su experiencia y de lo que habían aprendido por sí mismos. Trataría de tener lo que yo llamaría un espíritu muy enseñable, haría muchas preguntas y permitiría que otras personas que ya están más allá, hablaran en mi vida.

El libro para Emprender

-Al revisar los valores que encarnan un buen liderazgo, es difícil encontrarlos en muchos líderes políticos hoy. ¿Por qué cree que está sucediendo esto?

-Porque estamos en la tercera generación de disfunción básica, de disfunción en la familia. En la década de 1990, mientras yo lideraba, comencé a observar que la disfunción se estaba infiltrando en la vida de las personas. Y todos comenzaron a mirar lo que no estaban haciendo bien o lo que les faltaba. Y en lugar de centrarse en las cosas buenas que tenían, comenzaron a formar parte de “aquí están las cosas negativas”. Y creo que eso permite a las personas consolarse con que otras personas son como ellos. Es el ciego guiando al ciego. Así que observé, en los 90, a niños creciendo en familias disfuncionales. Esos niños de repente se convirtieron en adultos. Así que ahora se convierten en padres, y ahora están creando otros niños disfuncionales. Y creo que, a lo largo de tres décadas, si en un momento tuvimos un 10% de personas con disfunción, creo que ahora es del 70 o 80%. Hay un camino más elevado, hay una forma mejor. Cuando la gente comienza a vivir desde valores, simplemente se vuelven más valiosos para sí mismos y para los demás.

En 19 años de formación de facilitadores la organización entrenó a 5 millones de líderes alrededor del mundo, de los cuales 150.000 son de Argentina. De los 25 valores que trabajan, se definieron los 10 valores a profundizar en Argentina: actitud, iniciativa, humildad, trabajo en equipo, escucha, perdón, integridad, límites, responsabilidad y compromiso. La meta es ambiciosa: impactar al menos en el 10% de los líderes de influencia del país y, en un segundo paso, alcanzar al 10% de la población, generando un efecto multiplicador que se transfiera al resto de la comunidad.

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